酒闻:不景气的市场, 你自己景气不

  
 

  前些天,收到编辑部转来一封读者的邮件,请我对这位读者面临的问题提供一些指导意见。来信如下:

  

   “尊敬的各位专家前辈:

  

   你们好!

  

   本人从2005年从事销售工作到今,我从一名基层业务做到负责一个区域的销售工作。我从事的是茶具类电器的销售,主要的产品有泡茶机、泡茶电磁炉、电茶壶及快速煮水壶。这是一个从小家电细分出来的新行业,随着整个行业逐步成熟,竞争也越来越激烈。今年我调任到广东某区域负责销售工作,由于原来的销售渠道有茶叶及小家电两类,经销商之间偶尔会出现降价竞争现象,在对经销商进行调解之后,情况有所好转。

  

   2012下半年开始,随着国内消费的低迷,产品的销量明显减少,经销商补货的速度及次数比往年都有所下降。对于2013年,希望专家能给予指导,在新的形势下该如何做好新一年的销售工作及注意的事项。”

  

   来信讲的过于笼统,比如产品有什么特色和功能、价格上相对竞品有没有优势、经销商现在发展到什么级别、渠道铺货是多少、竞品和本品的市场占有率对比、厂家人员和经销商的销售人员架构等等,在这些背景都不清楚的时候,是很难给出具体的市场方案的。

  

   但是,这封信里反映出的情绪“今年下半年开始,随着国内消费的低迷,产品的销量明显减少,经销商补货的速度及次数比往年都有所下降”很有代表性。在2012众所周知的经济环境下,有类似困惑的同行一定不少,有必要就这个问题讲讲我的所见所思。

  

   经济危机下的五种脸谱

  

   年底,我照例会参加很多企业的经销商年会。晚宴上,你看表情就知道哪个区域业绩好,哪个区域业绩差——超额完成销量的区域经理和经销商,都瞪着眼珠子“气势汹汹”找公司董事长、总经理敬酒表决心;业绩差的,躲在人群后面讪讪地举杯。

  

   不是说经济危机吗?同一个企业,同样的经济环境,为什么总有黑马,又总有倒霉蛋?经济不景气,的确。在同一个背景下,我看到了不同的脸谱:

  

   聪明人——东边损失西边补。经济环境不好,打击的首先是长三角、珠三角工业区,因为工厂的工人收入会降低,直接影响当地消费。但是,我在江苏常州见到一个调料经销商,逆市增长,2012年业绩比2011年增长50%以上。他亲口告诉我:“魏老师,今年的确经济环境有问题。我2012年1~3月份销售下滑,然后我亲自带队开发乡镇中小终端……一年下来,我在大卖场的销量的确略有下滑,但是我新开发的中小终端销量不但补上了损失,还净增加1000多万。”

  

   睿智的人——趁机练内功。面对2012,一个宁波的经销商的做法是:太好了,今年经济环境的确不好,我才有机会壮大和别人拉开差距。第一,要面对现实,我调低今年的利润预期,去年赚500万,我今年赚200万就好;第二,今年别的经销商给员工降工资,我反倒“趁机”给员工涨工资,结果别人家的骨干都往我这里跑;第三,往年销售情况好,一到旺季送货都送不过来,根本没时间抓内部的事情,今年销售稍微放缓,“正是修行好时机”,我就能腾出时间、精力做内部整理、员工培训、内部管理制度升级、队伍整编……总之别人经济环境不好在唉声叹气,我是抓紧时间练内功。有这些东西垫底,明年或者后年经济一旦回暖,给我点阳光,我首先就会灿烂!

  

   “乐观”的人——经济危机,嘻嘻,不关我的事。我见到最雷人的企业,员工完不成销量在挠头想办法,在讨论和焦虑,员工还没说经济危机,老板先说了:“今年经济形势不好,整个行业都不好,咱们不好,别的竞争企业更不好……”这种喜滋滋给自己找借口,陶醉于觉得“我们家的猪不吃,哈哈,他们家的猪也不吃”的老板,真是奇葩。

  

   暴躁的人——骂娘。经济形势差,业绩不好,老板心里无名邪火加郁闷,“我今年才30几岁,碰上这么多百年不遇,经济危机又让我赶上了”。老板心情不好,骂谁呢?当然骂打工的。打工的本来今年业绩差拿的钱就少,又天天被老板骂,结果会怎么样?对,走了,不干了!然后经济危机没过去,这个老板完蛋了。

  

   “幸运”的人——小心倒霉。有家企业,2011年市场通路下沉到乡镇和村级网络,打下了很好的市场基础,2012年同行企业都经济危机,他们家一枝独秀高成长,然后从上到下都洋溢着过年的喜庆气氛,领导也准备洗手接万民伞了。其实,太阳的光环背后总有黑子,高速前进的马车更容易被偶然事件绊倒——就在这家企业去年高增长的背景下,下半年还有几十个区域比2011年负成长,但是在“举国欢庆”的大好形势下,这些“小问题”总被忽略。我倒是很担心,再不加小心,也许这些地雷哪天就会爆炸,再出手相救恐怕就来不及了。企业业绩有两大忌:一怕阴跌,连年小幅下滑会“温水煮青蛙”把企业士气慢慢耗掉;二怕暴涨,业绩暴涨会让当事人失去理性,“一白遮三丑”,最后可歌必然可泣,乐极难免生悲。

  

   2012终于过去了,龙蛇交替。反观对照如上脸谱,你自己属于哪一种?

  

   经济危机怎么应对

  

   2013年的规划?这个话题很大,写一本书也不过分,在此只能罗列要点,讲讲在年度规划中容易被忽略的事情:

  

   第一,不要用财务眼光制定销售年度规划

  

   现在很多企业的年度销售规划是按照财务导向做的。首先是分各市场任务量,然后确定市场投入费用比例,最后制定费用超额奖罚……这种规划报表看上去完美,但却完全是在制约销售。

  

   第二,展望未来的前提应该是先回顾历史

  

   在你做2013年规划的时候,一定先把今年的问题搞清楚。应该先回顾2012年销售数据,明白该年的增量来自于哪些产品、哪些区域、哪些经销商,再确定明年的“机会产品”、“战略增长区域”、“机会渠道”……确定销量增长模式后,再配套财务控制,才不至于本末倒置。

  

   第三,增量的主要方向

  

   增量的主要方向无非是区域、产品、渠道、经销商、终端、价格秩序、促销、团队管理等几个维度,面对的市场问题无非也就200多个,而这200多个问题的答案,其实民间早有各种版本流传。

  

   区域(经销商)维度:分析数据,2012年哪些区域(经销商)的成长低于预期,哪些区域(经销商)的成长高于预期?这些就是“问题区域”和“潜力区域”。去实地走访认真检视,问题区域(经销商)一定是有原因的,要找到问题及时救治,让它2013年不至于拖后腿;潜力区域(经销商)要看看是不是真的有利好消息,要不要增加人力、增加市场费用趁热打铁把它做起来。对那些有增长潜力的经销商,一对一跟他们谈支持:你今年多少量,明年期望你做到多少量、做到多少铺货率、开发多少分销商,我们给你什么人力物力支持……这一圈工作踏踏实实走下来,找到增量区域(经销商),明确增量目标和配套支持以及时间进度,心里就会有谱一些了吧。

  

   第四,抓机会

  

   就来信而言,我想提醒一下,如果你的品牌不够强势,请关注抓“机会网点”、“机会产品”。举例说明如下:

  

   1.突出优势产品:比如统一方便面曾经在战略上输给康师傅一招,康师傅很早就有大口味“红烧牛肉面”,统一公司直到这两年才结晶出自己的优势口味“老坛酸菜”。消费者反应很不错,康师傅又没有这个口味,所以“老坛酸菜”是统一公司的差异化优势产品,那么统一的业务人员应该做什么——把优势产品的铺货率提到最高,在每一个终端尽量先铺“老坛酸菜”,把它摆在最好的排面、最好的位置。优势产品的销售机会要最大化,这不但能提高销量,而且能迅速提高开户率,和终端结下客情,促进其他新品铺货。

  

   2.突出机会产品:什么叫做机会产品?顾名思义,就是有销售机会的产品。怎么寻找机会产品呢?先看本品,本品优势产品当然是机会产品;第二要看竞品,竞品哪个品种在当地卖得很好,这正是告诉你当地的机会产品是什么类型;第三再看当地消费者的使用偏好,也在告诉你寻找机会产品的线索;最后看渠道,不同渠道需要的产品不一样,比如超市需要“看起来打了特价的产品”,乡镇需要低价和“看起来实惠”的产品,麦德龙需要箱装产品,团购需要价格模糊的产品(方便操作当事人礼金)。看本品、看竞品、看消费者偏好、看渠道需求,寻找到自己有销售机会的机会产品,针对机会产品进行铺货。产品选对了,铺货自然会提速。

  

   3.机会产品成系列:机会产品、优势产品铺货快、起量快,接下来要思考机会产品成系列,多规格、多渠道销售,这也是借力打力提高铺货速度的好方法。比如,既然福满多方便面红烧牛肉味已经在当地卖得很好,想提高业绩是再新推一个面霸系列起量快呢,还是集中力量再推出一个福满多新口味?当然是推老品牌的新口味、新规格、新品项起量快!同理,假如A产品在酒店已经很流行,那么在流通渠道铺新品B起量快,还是把A产品包装稍改一下,搞一个A产品流通版去流通起量快?当然是A的流通版。机会产品已经被消费者认可,把它的销售机会最大化,多渠道、多规格铺货成系列销售,这又是个“四两拨千斤”的铺货办法。

  

   4.寻找机会店:比如健力宝一直以来经营品项过度集中(推过不少新产品,但存活下来的很少),历史上出现过不少经营风波,导致终端铺货率严重下滑。如果健力宝今天要铺新品,按传统模式挨家拜访成交希望太渺茫(有些终端店甚至可能认为健力宝已经倒闭了)。但是健力宝目前被统一公司接手管理,业绩止跌回升,2010年十几个亿的销量,说明还是有不少终端至今痴心不改仍然在卖健力宝。请问,这些到今天还在卖健力宝的终端对健力宝品牌有没有感情?有没有信任度?这个终端周围的商圈有没有消费者还是健力宝的老主顾?那么健力宝今天铺新产品最容易铺进去的是陌生店,还是已经有健力宝在卖的有货店——当然是有货店!这些店就是健力宝的“机会店”,针对这些“机会店”进行铺货成交才有胜算。

  

   新产品上市总是这样,100个店都卖得不好,总有几个店能卖好。所以销售主管在新品铺货阶段要去抓这些动销好的网点,徒步把这些店走一遍,跟老板聊一聊,看看这些店本身有什么特点,看看这些店产品、陈列、促销、价格有什么方法……只要你用心去看、去问、去体会,一定能找到规律,然后恍然大悟:“我明白了,靠近学校的店能卖得动这个产品”,“我明白了,那些卖不动的店档次太低,要集中力量攻打高档店”,“我明白了,本地人都认当地牌子,我这个外地产品初来乍到铺不动,但是靠近旅游景点的店能卖得动,因为来这里消费的是外地人”,“我找到窍门了,先让业务人员把终端走一边,把客户资料建立起来,把对竞品有遗留问题、有抱怨、有客诉的店统计出来,这些店比较容易攻打进去”,“我明白了,第一步首先专打城乡结合部,竞品在市区非常厉害,但是他的经销商在这些地方配送能力不行,服务很差”……

  

   在品牌号召力不够强大的区域,不要按照传统做法一周一次按线路拜访——弱势品牌广泛拜访很难拿到订单。首先要筛选自己的机会店,安排业务人员先对机会店集中拜访,针对这些机会店设计促销政策,把这些店拿下,建立新产品的“革命根据地”。新产品在这些网点铺货、动销、“站住脚”之后,然后再扩大拜访范围。

  

   第五,圣人不二过

  

   要有自省能力,2012年你一定做错过事情,比如年前备货不足损失销量、旺季经销商车辆不足导致终端断货、乡镇分销商没有及时管理导致四级市场销量损失、人员离职率管理不到位造成大量缺编,旺季产能、销售、储运不能互相协调造成损失销量……你做得再好,也要反思,“假如让我重来一遍”。你吃一堑,长得那一智在哪里?把去年的管理漏洞补上,圣人不二过,重复犯错就是“二”了。

  

   第六,别忘了离职率管理

  

   年终企业要分岗位、分区域检点一下今年的累计离职率/空岗率。每个月离职几个人不觉得疼,年底累计,全年中层、基层离职率超过30%,就很危险,尤其是基层离职率。底层兴,企业未必兴;底层亡,企业必定亡。底层离职率一旦居高不下,说明企业的激励机制没有吸引力,或者产品在终端动销出了问题,业代没法干活儿。关注底层,草根才是主流。有的企业今年业绩很好,但是一盘点全年离职率累计80%,不算不知道,一算嗷嗷叫,赶紧分析员工的离职原因吧,真要“铁打的营盘流水的兵“吗?那就成了泥捏的营盘。

  

   要在这么短的篇幅里告诉大家增量规划怎么做不大可能,所以画几张脸谱大家自检,写几个误区同行指正。最后,我想说:“不景气的时代淘汰不争气的人。”这话听起来比较鸡血,但却是实情。增量的规划方法并不神秘,不但我写过,而且就这个话题很多前辈写了太多文献可供参考。但是,这些规划,做起来一定琐碎复杂绝不轻松,关键看你有没有这个知识储备,看你能不能努力践行,更重要的还是心态,看你自己景气不景气。

  

  

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