区域品牌七剑斩强敌

  
 

   市场竞争既是综合实力的竞争,也是空间、时间和策略组合的竞争。

  

  
首先,一线品牌虽然实力强大,但具体到某个作战区域,其投入的兵力资源不见得比小品牌多,这就是地方品牌在空间上的优势。

  

  
其次,一线品牌的决策可能更精准,但环节繁杂,落实到地方区域需要一段时间,这就为小品牌赢得了时间上的优势。

  

  
再次,一线品牌在进攻某一区域时,往往不是不惜代价地全部投入,而是利用其品牌优势最大限度地调动市场资源(比如经销商资源、终端资源、媒体资源、行政资源)。如果地方品牌在竞争中很好地利用策略,破坏对方调动这些资源的过程,阻止其发育渠道,延缓其建设终端,封锁其开展团购等。如果地方品牌的“围追堵截”策略成功,那么,对方的综合竞争优势也就很难发挥。

  

  
笔者曾经参与过跨国企业对地方品牌的收编,也曾指挥过地方品牌对抗行业巨头的根据地保卫战。笔者认为:只要产品品质过硬,资源融合到位,策略运用恰当,一线品牌不是不可战胜,至少可以平分秋色、各得其所。

  


强攻落地难

  

  
J品牌是国内地方白酒品牌,年销售额5亿元,在F市占有率70%以上。其对手G品牌,年销售额40亿元以上,与J品牌同属一省。2011年,G品牌携全国市场高歌猛进之余威,想一统省内市场,大举进攻J品牌根据地F市。

  

  
J品牌团队有效整合资源,成功运用“七字剑诀”,使城池固若金汤。笔者结合当时的攻守形势,解读如何利用这“七剑”化解强敌的进攻。

  

  
剑诀一:气。

  

  
有备而来的大品牌,更相信“攻心为上,不战而屈人之兵”,所到之处最善使用的是“攻心战术”。比如常常在市场上散布这样的言论:“我们是上市公司、跨国企业,这个市场迟早是我们的”,“这个小企业很快会被我们收购,谁先合作谁先受益”。

  

  
大品牌甚至会主动派员与对手的各层级销售人员接触。一时间,从业务人员到渠道、终端,都会面临巨大的思想压力,总有人会左顾右盼,抵抗起来不是那么坚决,市场防线一冲就垮。

  

  
在G品牌计划在F市招商的时候,防守方J品牌就多次分级召开了鼓舞动员会。J品牌告诉全体将士和经销商:我们有信心、有决心打赢这场战争,我们也愿意投入更大的资源,愿意投入更好的产品,愿意加强我们的服务,并把这次强敌入侵作为一次提高业务技能、凝聚团队精神和提高服务水平的契机。营销士气从此变得更高昂,对市场信息的了解也更为透彻。

  

  
在很多攻防之战当中,失败方往往首先败在对敌人的失察以及无招应对。

  

  
剑诀二:引。

  

  
在竞争中我们要引导竞争方向,不要让竞争对手打击到我们的优势区域或优势产品。我们可以把战火引开,也可以把市场细分(比如主打高端、中端、低端中的某一个档次,或某一个消费群体),在局部中树立优势,即错位竞争。

  

  
F市主流酒类消费的价位水平是98元/瓶~128元/瓶。J品牌的主打产品“J十年”价格是108元/瓶。G品牌进攻F市市场,选了三支产品:一支产品为38元/瓶(这个价格带产品J品牌有好几支,G的产品没一点胜算);一支产品为“G十二年”,128元/瓶,目标直指J品牌核心产品,而且利润与促销空间更大;一支产品为“G十五年”,148元/瓶,用以树立形象(只有在这个价格带的产品取胜,G品牌才能算占领市场)。

  

  
“J十年”是J品牌的“王牌产品”,为了避开在这个价格带上的拼杀,于是J品牌快速推出“J十六年”,售价148元/瓶,并大做广告和促销,开展一系列的赠饮和品鉴活动,把战火引到148元/瓶的价位上来。如果去掉促销和奖品,“J十六年”终端价格还不到128元/瓶,不仅打击了对手的“G十五年”产品,也压制了对手的“G十二年”产品,更重要的是保护了“J十年”产品。

  

  
剑诀三:压。

  

  
即终端压货拦截。此招看似常规,但做与不做,结果却相差很大。

  

  
为了防止对手在终端铺货,J品牌采取了一劳永逸的措施,在春季糖酒会前,与各终端签订年度达量奖励协议,签协议与不签协议价格相差6元/瓶,如果经销商提前付款还有更大的奖励。此举让40%的终端都与J品牌签了年度合作协议,给对手的铺货制造了障碍。

  

  
剑诀四:封。

  

  
G品牌凭借品牌优势、利润优势,一进入市场就大举操作团购,企图在单位、机关和意见领袖阶层建立品牌基础。而J品牌是当地利税大户,在同等条件下,受到了地方政府更多的支持。于是,J品牌联合当地酒协、工商联、经委,邀请政府领导召开多次会议,强调支持地方企业,政府一二把手均明确表态要求各单位优先采购地方产品,公务招待使用地方产品优先报销……

  

  
另外,J品牌还与当地各大单位、协会建立了年度合作的关系,J品牌为其提供内部订制产品,进而封杀了对手的团购市场。

  

  
剑诀五:盯。

  

  
对手G品牌一进F市场,J品牌就实行了片区承包制,盯紧每一个渠道客户,让业务员对可能被对方拉拢的渠道客户实行隔天拜访制,发现有终端进货,就多方面做工作,给予最大的优惠政策,签订长年合作协议,最大限度地把这些终端客户拉回来。即使拉不回来的客户,也吊高了他们与G品牌的谈判胃口,削弱其销售积极性。
剑诀六:粘。

  

  

  
对方毕竟是强势品牌,进入市场以后,很快取得了一定的铺货率,接着他们开始做促销活动拉动。比如,在卖场做买一赠一,在酒店搞抽奖活动,到各大单位做免费品鉴,想以此启动消费者。

  

  
针对他们的活动,J品牌采取了粘住、跟进的策略:G品牌做买一赠一,J品牌就做买一赠“1加1”;G品牌上抽奖,J品牌就上桌赠送;G品牌做免费品鉴,J品牌就做品鉴再赠送。死死粘住对手,让其促销效果化为泡影。
对手实力再强,也不可能是无限期促销。由于J品牌及时有效的跟进,对手的促销活动最后基本没取得明显效果,G品牌的终端也没有了二次进货的积极性。

  

  
剑诀七:掐。

  

  
面对强于我方数倍的对手,我们从哪里进攻才能打击其要害、掐住其七寸呢?

  

  
G品牌进攻F市,是通过经销商来运作市场的。J品牌虽然规模不大,但是,经销商的坚持是有一定限度的。

  

  
G品牌虽然愿意大力支持市场,但所有的费用都需要经销商垫付。G品牌的报账程序复杂,而且多是以货品代替返利。

  

  
由于J品牌采用上述的几大竞争策略,让G品牌的经销商不能形成有效销售,库存压力增大。因为一家经销商的销量有限,G品牌又萌生了寻找团购客户的想法,这又让原经销商心存不满。
 

  

   J品牌乘机动用多种关系对G品牌的经销商游说,仅大半年时间,一位经销商就与G品牌分手了。经过一年多的攻防战,G品牌换了两位区域经理,换了多家经销商仍然没有占领F市场。

  

  
综上所述,大品牌虽然实力雄厚,它的资源也要一批批地投向市场,而且总是需要试探的时间,厂商之间也需要磨合,业务人员更需要业绩。在一定的时间和空间内,除了品牌拉力,行业巨头并不见得拥有绝对优势。前提是地方品牌要在特定的时间、空间内,充分整合资源,及时把握战机,运作手法足够灵活。

  
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